Выживает сильнейший – основное правило рыночной конкуренции. Любое предприятие, которое хочет выжить в условиях рыночной конкуренции, победить в жесткой рыночной конкуренции и продолжать расти и развиваться, должно иметь собственное конкурентное преимущество. Снижение затрат является основным методом получения конкурентного преимущества.
Сокращение затрат – это золотая жила с огромным потенциалом. Снижение затрат для достижения выгод является важным направлением управления предприятием.
Качество и эффективность процесса управления предприятием напрямую влияют на стоимость. Сокращение издержек – проблема, с которой приходится сталкиваться всем работникам предприятия. Это требует от всех сотрудников повышения осведомленности о «снижении затрат» и достижения цели снижения затрат за счет полного участия предприятия и постоянного улучшения бизнес-процессов предприятия.
Овладейте привычкой затрат
Стоимость является важной концепцией в корпоративном финансовом управлении. Только по-настоящему поняв смысл затрат, мы сможем контролировать затраты как финансовый инструмент.
С разных точек зрения стоимость имеет разный экономический смысл. Понятие себестоимости в общем смысле главным образом относится к учетным затратам. Стоимость, о которой мы здесь говорим, основана на учетной стоимости, а расширение расширяется до категории затрат в экономическом смысле.
(I) Учетные издержки и альтернативные издержки
Учетные затраты – это понятие затрат в традиционном смысле. Речь идет о различных расходах, понесенных предприятием в ходе его деятельности. Как правило, она может быть отражена в финансовой отчетности, поэтому ее также называют исторической стоимостью. Стоимость, о которой мы обычно говорим, обычно представляет собой учетную стоимость.
Альтернативные издержки — одно из самых блестящих открытий в экономике. Это означает, что, когда он используется для определенной цели, он неизбежно теряет преимущества других видов использования. Это альтернативные издержки реализации этой цели.
Учетные затраты часто могут отражать только прошлое, а не будущее, и часто не могут полностью отражать фактические затраты на деятельность предприятия.
Альтернативная стоимость может более точно отражать стоимость ограниченных ресурсов компании для определенной бизнес-деятельности, тем самым вынуждая лиц, принимающих решения на предприятии, более разумно использовать ресурсы предприятия. Альтернативные издержки очень полезны при принятии бизнес-решений.
(II) Прямые и косвенные затраты
Любую стоимость, которую можно непосредственно идентифицировать как объект бремени, мы называем прямой стоимостью; наоборот, любая стоимость, которую нелегко отнести, т. е. она не может быть непосредственно идентифицирована как объект бремени и должна быть распределена каким-либо методом, называется косвенной стоимостью.
Деление затрат на прямые и косвенные затраты определяется их прослеживаемостью. Когда мы хотим сравнить затраты разных отделов и разных продуктов, мы должны собрать и распределить различные затраты. Поэтому очень важно понимать прямую или косвенную природу различных затрат.
(III) Контролируемые и неконтролируемые затраты
Чтобы сократить расходы, контролировать затраты и достичь результатов, мы должны разделить обязанности и распределить определенные статьи затрат по определенным отделам или отдельным лицам.
Разделение контролируемых и неконтролируемых затрат очень важно для контроля затрат, особенно при оценке эффективности работы подразделения.
(IV) Постоянные и переменные затраты
Любая сумма затрат, которая не зависит от выпуска и поддерживает определенную фиксированную величину в течение определенного периода, называется постоянными затратами; Любая сумма затрат, которая увеличивается или уменьшается с увеличением или уменьшением выпуска и изменяется в одной и той же пропорции, называется переменными издержками.
Помимо постоянных затрат и переменных затрат, существуют также полу-переменные затраты, которые увеличиваются или уменьшаются с увеличением или уменьшением объема выпуска, но изменяются в разных пропорциях, называемые полу-переменными затратами. Полу-переменные затраты необходимо распределять определенным методом.
(V) Индивидуальные затраты и средние затраты по отрасли
Индивидуальные затраты — это уровни затрат, отраженные с точки зрения предприятия, которые обычно отражаются с точки зрения затрат на учет; Средние затраты по отрасли — это общий уровень затрат, отраженный с точки зрения всей отрасли.
Помимо вышеуказанных классификаций, объем затрат также можно разделить на капитальные затраты, затраты на строительство новых предприятий или новых проектов, а также производственные затраты, расходы периода и налоги и т. д. в соответствии с порядком возникновения затрат, которые будут задействованы поочередно.
Принципы, меры и процессы снижения затрат
В любом звене хозяйственной деятельности предприятия есть затратные виды деятельности. Если цель снижения затрат не достигнута и затраты снижаются без ограничений, ничего не будет достигнуто.
(I) Принципы снижения затрат
1. Принцип комплексного вмешательства
Принцип комплексного вмешательства относится к управлению всем, всем персоналом и всеми процессами управления затратами. Все заключается в управлении всеми затратами в работе предприятия. Весь персонал должен мобилизовать руководителей, инженерно-технический персонал и большинство сотрудников для формирования осведомленности о затратах, участия в мероприятиях по управлению затратами и их реализации. Весь процесс заключается в управлении процессом проектирования, производства и продаж продукта, а также в обратной связи с руководством для выявления проблем.
2. Принцип управления исключениями
Нам следует сосредоточиться на ситуациях, выходящих за рамки нормы. Только сосредоточив внимание на аномальных исключениях и предоставив информационную обратную связь, мы сможем выявить важные и важные проблемы, решить ключевые проблемы и обеспечить реализацию целевых показателей затрат.
3. Принцип экономической выгоды
Целью усиления управления затратами является снижение затрат и повышение экономической выгоды предприятий. Однако повышение экономической выгоды опирается не только на снижение абсолютного количества затрат, но, что более важно, на достижение относительной экономии, то есть на смысл снижения издержек научно-технического прогресса.
Мы должны не только обратить внимание на снижение абсолютных затрат, но также должны проанализировать улучшение качества продукции и объема выпуска продукции, что может снизить затраты и увеличить прибыль. Мы должны понять взаимосвязь между количеством, качеством, стоимостью и экономической выгодой продукции.
(II) Основные меры по снижению затрат
1. Разделите ответственных
Разделите ответственных лиц на разных уровнях в зависимости от особенностей производственного процесса предприятия, объема полномочий функциональных подразделений и различного персонала.
Сделать разумное разделение для каждого второстепенного производственного подразделения (филиала, цеха) предприятия, установить в качестве центра затрат вспомогательное производство без выпуска продукции, а в качестве центра затрат установить производственное подразделение с -незавершенным-незавершенным производством и выпуском готовой продукции.
2. Сформулируйте стандарты управления затратами.
Стандартным методом контроля затрат является формирование внутрирасчетных цен на сырье и различные затраты потребления, определение квот производственного потребления и управление себестоимостью продукции. Метод бюджетного контроля заключается в том, что предприятие формирует годовой бюджет затрат как стандарт управления затратами.
3. Выполнение обязанностей по управлению затратами.
Принципы, которым необходимо следовать при выполнении управленческих обязанностей, заключаются в следующем: ответственное лицо должно знать, какое потребление оно произвело, ответственное лицо имеет возможность измерить свое потребление, а ответственное лицо имеет возможность принять меры для корректировки, когда оно обнаружит, что потребление отклоняется от плана. Только таким образом можно реализовать ответственность руководства.
4. Внедрить комплексное управление затратами.
Формирование себестоимости продукции проходит через весь процесс производства и эксплуатации с участием всего персонала предприятия. Каждый сотрудник должен активно участвовать в управлении затратами в соответствии со своей должностью.
Во-вторых, существует множество факторов, влияющих на затраты, включая объективные факторы и субъективные факторы, технические факторы и факторы управления. Все факторы, не способствующие снижению затрат, должны строго контролироваться.
В-третьих, формирование себестоимости продукции начинается с исследований и разработок и проходит через подготовку производства, закупку материалов, производственный процесс, продажу продукции и после-сервисное обслуживание. Поэтому управление затратами должно осуществляться на протяжении всего процесса.
Управление затратами может столкнуться с различными трудностями. Наиболее распространенными из них являются неправильный выбор статей сокращения расходов, отсутствие сотрудничества и участия сотрудников или отсутствие мотивации к реализации планов по сокращению расходов.
Методы обнаружения нецелесообразности: детально разбираться в расходах, отслеживать и проверять счета, находить лазейки, находить причины. Отмените устаревшие процедуры, и все сотрудники совместно будут искать пути снижения затрат. Часто сравнивайте цели и результаты и своевременно принимайте меры по корректировке и исправлению пробелов.
(III) Процесс сокращения затрат
1. Прогнозирование затрат до строительства предприятия
Когда предприятие строится, расширяется или перестраивается, оно должно предложить множество осуществимых планов. Управление прогнозированием затрат заключается в проведении оптимизации прогнозирования затрат в связи со строительством завода, преобразованием старой продукции и разработкой новой продукции, а также в составлении прогнозов различных затрат в производственном и эксплуатационном процессе для эффективного контроля различных расходов.
2. Прогнозирование затрат в производственно-операционном процессе предприятия
Прогнозирование затрат в производственно-операционном процессе предприятия в основном включает в себя два аспекта: прогнозирование целевых затрат и прогнозирование квотных затрат.
Целевая стоимость – это уровень затрат предприятия, запланированный для достижения целевой прибыли в определенный период в будущем. Это цель, установленная предприятием при управлении затратами на определенный период времени, отражающая субъективные пожелания руководителей предприятия.
Это ожидаемое значение стоимости предприятия, основанное на комплексном анализе различных факторов деятельности предприятия. Целевая стоимость может быть разложена слой за слоем по каждому центру затрат в целях снижения затрат.
Квотная стоимость — это предел затрат, составленный в соответствии с различными текущими квотами потребления и текущими нормальными бюджетами затрат для определенного дизайна продукта или после принятия определенных мер по техническому преобразованию. Прогноз стоимости квоты является основой для составления бюджетов затрат.
3. Внутри-управление затратами процесса
Целевая стоимость, сформированная на основе предварительного прогноза затрат, должна быть разложена слой за слоем на филиал, цех, команду участка и даже отдельных лиц, а также центр ответственности, такой как отдел закупок, чтобы побудить их принять различные меры для контроля фактических затрат как можно ниже целевых затрат.
По сравнению с прогнозным управлением затратами затраты, уменьшенные за счет внутрипроцессного управления затратами, составляют небольшую часть, но они сильно отличаются от изолированного управления производственными затратами в прошлом. Во-первых, он преодолевает произвол без цели, а во-вторых, играет гарантирующую роль в реализации ожидаемой разницы в затратах (большая часть). Таким образом, внутрипроцессное управление затратами стало очень важной и незаменимой частью всей системы управления затратами.
Создание системы еженедельных отчетов о себестоимости продукции призвано изменить традиционный метод учета ежемесячных периодов. По итогам месяца окупаемость каждой единицы производства стала предрешенной. Создание системы еженедельных отчетов о производственных затратах, где каждый центр затрат является единицей, своевременная обратная связь и исправление аномальной ситуации с затратами, произошедшей на прошлой неделе.
Создание системы еженедельных отчетов о производственных затратах требует, чтобы сбор материалов и измерение различных расходов осуществлялись в еженедельных единицах, что увеличит рабочую нагрузку некоторых рядовых финансовых сотрудников. На начальном этапе внедрения этой системы будут определенные трудности, но после привыкания к ней появятся и преимущества.
Управление целевыми контролируемыми затратами означает, что снижение затрат в основном направлено на снижение контролируемых затрат. Расходы можно декомпозировать через коллективный учет или лицевые счета, а подразделения затратной ответственности разделить как можно мельче. Их можно увязать с целевой оценкой и персональным окладом, чтобы мобилизовать энтузиазм сотрудников по снижению затрат. Систему вето на затраты следует применять, когда затраты превышают стандарт. Признаки увеличения затрат, отраженные в еженедельном отчете, должны оперативно выявляться и приниматься меры по их исправлению.
4. Управление затратами по факту
Средняя социальная стоимость или целевая стоимость используется для предварительного контроля наименьших затрат, а стандартная стоимость используется для контроля фактических наименьших затрат в процессе. Одна ссылка связана с другой и органично сочетается. Таким образом, в конце периода состав фактических затрат можно разделить на средние социальные затраты, разницу в контроле ожидаемых затрат, разницу в контроле затрат в-процессе и разницу в затратах по факту. Причины деятельности каждого центра ответственности заранее и в процессе подробно анализируются, и дается обратная связь для управления будущим. Границы власти и ответственности каждого центра ответственности четко определены, чтобы создать как можно большую ценность при минимально возможном потреблении продукции.
Управление затратами постфактум равносильно «пост-посмертному». Текущий перерасход средств необратим. Его значение должно стать отправной точкой следующего цикла снижения затрат, чтобы не совершить ту же ошибку и найти лучший метод управления затратами для достижения цели снижения затрат.
Основные методы снижения затрат
(I) Создание системы управления затратами
1. Организационная система
Организация – это способ, с помощью которого люди могут участвовать в деятельности ради общей цели. В корпоративных организациях цели обычно делятся на несколько под-целей, которые выполняются соответствующими функциональными подразделениями.
Цель управления затратами — это основная под-цель корпоративной цели, а производственный отдел — это отдел с наибольшим количеством сотрудников и наибольшим влиянием на эффективность компании. Это одна из важнейших организационных систем предприятия.
Чтобы добиться преимущества лидерства по затратам, обычно необходимо создать «центр затрат». Центр затрат – это организационная единица, целью которой является достижение минимальных затрат. Конкретное подразделение МВЗ можно обоснованно разделить по организационной структуре производственного подразделения предприятия. Организационная система является предпосылкой эффективного управления затратами и создания ценовых преимуществ.
2. Информационная система
Финансовый менеджмент, являясь «деловым языком» предприятия, предоставляет соответствующие информационные системы для управления предприятием, а информационная система системы управления затратами также известна как система учета ответственности. Система учета ответственности является частью системы учета предприятия и отвечает за измерение, передачу и отчетность информации, используемой при управлении затратами.
3. Система оценок и вознаграждений
Система оценки и вознаграждения является важным фактором достижения ценового преимущества. Он оценивает выполнение задачи каждого центра затрат, то есть ответственной единицы затрат, на основе стандарта бюджета затрат. Подразделения, которые хорошо выполняют задачи, вознаграждаются, а подразделения, которые выполняют задачи плохо, наказываются, чтобы сохранить долгосрочное-эффективное преимущество в затратах.
(II) Установление системы стандартных затрат и целевых затрат
Для контроля затрат использование стандартного метода затрат является эффективным способом управления затратами. В нормативной стоимости практически исключены «потери», которые не должны возникать, поэтому она считается нормативом затрат, который необходимо выполнить.
Стандартная стоимость должна отражать бизнес-цели и требования предприятия и в основном используется для измерения контроля затрат и эффективности процесса производства продукции.
1. Классификация нормативной стоимости
Нормативную себестоимость можно разделить на два вида в зависимости от технологии производства и уровня управления предприятием: идеальная нормативная себестоимость и нормальная нормативная себестоимость.
Идеальная стандартная себестоимость – это наименьшая себестоимость, которая может быть достигнута при оптимальных условиях производства с использованием существующих масштабов и оборудования. Основой для формулирования идеальных затрат являются теоретический стандарт производительности, идеальная цена факторов производства и максимально возможный уровень производства и эксплуатации.
Нормальные стандартные затраты относятся к стандартным затратам, сформулированным в условиях хорошей эффективности на основе общего уровня производственного потребления. При расчете этой нормативной стоимости также рассчитываются неизбежные потери в производственном процессе, чтобы она соответствовала фактическому производству и стала практической нормой затрат.
С точки зрения количества нормальные стандартные издержки должны быть выше идеальных стандартных издержек, но должны быть меньше исторических средних значений. В системе стандартных затрат следует использовать нормальную стандартную стоимость. Цель идеальной стандартной стоимости — раскрыть потенциал снижения затрат, поскольку предлагаемый ею стандарт слишком высок и не может использоваться в качестве основы для оценки.
2. Формулирование нормативной стоимости
Формирование нормативной себестоимости обычно осуществляется в трех аспектах: прямые затраты на материалы, прямые затраты на оплату труда и себестоимость изготовления. При формулировании стандартной себестоимости сначала обычно определяется стандартная стоимость прямых материалов и прямых трудозатрат, затем стандартная себестоимость производственных затрат и, наконец, стандартная себестоимость единицы продукции.
При формулировании нормативной стоимости, независимо от того, какая статья затрат, необходимо определить ее норматив использования и норматив цены соответственно и умножить их, чтобы получить норматив затрат.
3. Целевая стоимость
Хотя в качестве основы управления затратами могут использоваться как стандартная, так и целевая себестоимость, их значения, руководящие идеи и методы формулирования различны. «Стандартная стоимость» появилась в начале 20 века и является продуктом сочетания научного управления стандартизацией операций и управления затратами.
«Целевая стоимость» появилась в 1950-х годах и представляет собой продукт сочетания управления затратами и целевого управления, подчеркивающего реализацию целевого управления затратами.
Формулирование целевых затрат начинается с общей бизнес-цели предприятия и разлагается на конкретные цели на низовом уровне. При формулировании подчеркивается участие самого исполнителя и помощь профессионалов, чтобы дать полный простор энтузиазму менеджеров всех уровней.
По сравнению со стандартными затратами, целевые затраты могут играть стимулирующую роль в достижении четких целей, что может способствовать тому, что менеджеры центров затрат спонтанно выбирают более эффективные методы достижения целей и побуждают людей достигать целевых затрат предприятия посредством упорного труда.
(III) Ответственность за управление затратами
1. Принцип ответственности по сбору затрат
Другие методы управления затратами базируются на всем предприятии и не могут эффективно управлять затратами конкретных производственных цехов. Причина в том, что большая часть затрат производственного цеха находится вне контроля цеха, поэтому провести строгую оценку невозможно.
Для производственного цеха им можно управлять и оценивать только по его контролируемым затратам. Сбор издержек ответственности основан на принципе управляемости, который является важнейшей особенностью издержек ответственности. Так называемая-управляемость означает, может ли определенный центр ответственности контролировать потребление продукта в ходе производственного процесса.
Например, потребление материалов можно разложить на два аспекта: цена и потребление. Для производственного подразделения себестоимость расхода материалов является их контролируемой стоимостью, а себестоимость - неконтролируемой стоимостью; для отдела закупок себестоимость материалов является контролируемой, а себестоимость - неконтролируемой.
Тем не менее для всего предприятия все потребление представляет собой контролируемые затраты, но субъект управления другой. Контролируемость стоимости ответственности является основным условием правильного управления стоимостью ответственности и ее эффективной оценки.
2. Метод управления стоимостью ответственности
Стоимость ответственности является объектом сбора каждого центра ответственности. Материалы, трудозатраты и затраты, понесенные каждым центром ответственности при производстве различной продукции, суммируются и образуют стоимость ответственности. В соответствии с характеристиками управления затратами на ответственность, должна быть создана система учета затрат на ответственность, чтобы обеспечить плавный ход управления затратами на ответственность.
Это включает в себя четкое разделение центров ответственности и выполнение различных основных работ в соответствии с требованиями расчета затрат на ответственность, включая квоты, проверку качества, оригинальные записи, формулирование внутренних расчетных цен, а также создание и совершенствование системы внутреннего контроля.
Стоимость ответственности является важной частью оценки затрат. Посредством оценки каждому центру ответственности предлагается контролировать и сокращать различные расходы и тем самым контролировать и снижать затраты на производство различных продуктов.
3. Оценка, поощрения и наказания центров ответственности за затраты
Независимо от того, какой метод управления затратами принимает предприятие, оценки, поощрения и наказания производственных подразделений фактически основаны на издержках ответственности.
Для контроля затрат и издержек, прежде всего, на основе бюджета затрат по ответственности МВЗ обеспечить, чтобы стоимость ответственности каждой производственной единицы не превышала бюджет; Для оценки себестоимости производственных единиц следует сопоставить фактическую производительность затрат каждого центра затрат с бюджетом затрат на ответственность и принять соответствующие меры поощрения и наказания, обеспечивающие снижение затрат предприятия.
