Существует явление на рабочем месте, называемое «крабовым эффектом». Люди, которые ловил рыбу за крабов, могут знать, что если вы положите группу крабов в бамбуковую корзину, вам не нужно ее покрывать, крабы не могут ползти. Потому что, когда есть два или более крабов, каждый из них будет карабкаться, чтобы ползти до выхода. Но рот корзины очень узкий, и когда краб ползет в рот корзины, другие крабы схватят его своими мощными когтями и в конечном итоге перетаскивают его на нижний уровень, где на него наступит другой мощный краб и поднимается. Этот цикл повторяется, и ни один краб не может успешно «прорваться». «Краб -эффект» отражает очень особенное явление на рабочем месте. В заводской команде неизбежно, что из -за конфликтов интересов или различий в понятиях будут сформированы естественные интересы или ценности в малых группах. Его основные характеристики: члены организации являются близорукими, сосредоточившись только на личных интересах и игнорируя интересы команды; Забота только о немедленных интересах и игнорирование долгосрочных интересов, подрывая друг друга, и тогда вся команда постепенно потеряет мотивацию для продвижения вперед. Таким образом, 1+1<2 will appear, and as "1" increases to N, the final energy "sum" will be much less than N, making the team lose vitality and the enterprise unable to become strong.
▌factory эффективность "зажатая"
Ли Чао - недавно назначенная «глава» фабрики. Масштаб фабрики большой, но операционная эффективность завода не оптимистична, и что более ужасно, так это то, что кадр персонала очень большой, а сотрудники на некоторых важных должностях заменяются как вращающийся фонарь. Фабричный босс обеспокоен об этом. Поэтому Ли Чао, у которого многолетний опыт управления фабриками, был «назначен в критическую ситуацию» и был в воздухе для выполнения «движения по выпрямлению».
Как только он вступил в должность, он провел комплексное «расследование и расследование». После анализа Ли Чао обнаружил, что фундаментальной причиной снижения успеваемости команды была не слабая способность сотрудников или отсутствие заводских систем, а «подрыв» и отсутствие сотрудничества между командами. Например, не так давно Ли Чао готовился реализовать новый процесс и попросил каждую группу разработать план. После сравнения он, наконец, принял план, представленный группой A, и попросил другие группы реализовать тот же план. Тем не менее, результатом было то, что, за исключением группы А, другие группы сопротивлялись реализации плана по разным причинам.
Ли Чао был очень озадачен этим. Почему все не хотели сотрудничать с работой? Даже те департаменты или отдельные лица, которые внесли предложения по рационализации «общая ненависть и враги»? После понимания из многих источников он наконец понял. Оказалось, что причина неработаности каждого заключалась в том, что они боялись, что группа А «выделяется» и получит больше бонусов, поэтому была «открытая и секретная борьба» из «Вы строите сцену, я разорву ее», и никто не хотел видеть другую партию «подниматься до известности» и бежать через их головы.
▌ Это все вина «менталитета крабов»
Негативное влияние «менталитета крабов» на управление заводом объективно существует. В этом случае команда, за которую отвечает Ли Чао из-за этого «менталитета крабов» среди членов команды, в конечном итоге вызвала взаимное не сотрудничество и даже «подрыв» поведения среди команды. Такое «внутреннее трение» не только ослабит боевую эффективность команды, но и сделает связь между членами команды хрупкой и напряженной. Если менеджеры закрывают глаза на это явление или не имеют недостаточного познания, они, вероятно, приведут свою команду в опасную ситуацию «дилеммы».
Во -первых, это вызывает противодействие между членами команды. Принимая это дело в качестве примера, причина, по которой другие группы не могут согласиться с предложениями о рационализации группы А и имеют потенциальное сопротивление, заключается в том, что фундаментальная причина заключается в том, что конфликт интересов вызвал психологию «никто не хочет видеть, как другая сторона поднимается до известности», поэтому трудно координировать и сотрудничать в работе и «поднижение поведения».
Во -вторых, это уменьшает исполнение членов команды. Поскольку они не хотят соглашаться с предложениями других людей по работе или другими мнениями и сопротивляются реализации правильных мнений по разным причинам, это принесет огромное сопротивление реализации корпоративных целей или задач. Если это хорошее предложение, завод заплатит отличную цену, потому что она не может быть реализована вовремя.
В -третьих, это вызывает потерю старших талантов. Эти опытные и способные сотрудники, безусловно, не хотят работать в фабричной среде, где они «подрывают» друг друга и конфликтуют друг с другом. Они решили сменить работу без колебаний, потому что они недовольны такой рабочей средой. Например, на фабрике, возглавляемом Ли Чао в этом случае, «оборот персонала очень большой, и сотрудники на некоторых важных должностях заменяются как вращающийся фонарь». Именно из -за неудовлетворенности талантов в рабочей среде возникла потеря, и мы должны быть бдительными.
▌ три хитрости, чтобы избавиться от «менталитета крабов»
1. Создать корпоративную культуру единства и сотрудничества
Отсутствие корпоративной культуры является результатом «подрыва» друг друга и отсутствия сотрудничества между командами. Другими словами, менеджеры не смогли создать хорошую атмосферу «единства и сотрудничества», чтобы члены команды отказались от личных предрассудков и сосредоточены на корпоративных интересах. Поэтому, когда команда имеет «менталитет крабов», главным приоритетом является то, что менеджеры могут вовремя вмешиваться, начать создавать корпоративную культуру единства и сотрудничества и развивать дух сотрудничества команды. Менеджеры могут использовать различные формы обучения, обучение на открытом воздухе и т. Д., Чтобы сотрудники наконец понимали, что персонаж «人» основан на взаимной поддержке. Только с взаимной поддержкой может быть сформировано сотрудничество, так что команда может сформировать совместную силу и максимизировать свою собственную ценность.
2. Создайте единую цель корпоративного развития
Та же цель приведет к тому же темпе. Если цели развития настаивают на командах, непоследовательны, легко «наступить на неправильный шаг». К сожалению, на многих фабриках менеджеры либо не ставят подробные цели развития, либо устанавливают их, но не объявляют их сотрудникам (либо ошибочно считают, что цели развития компании являются бизнесом лидеров и не имеют ничего общего с сотрудниками). Это табу в управлении фабрикой. Так называемый «начать бизнес сложно, и поддерживать бизнес еще сложнее» заключается в том, что на ранней стадии начала бизнеса команда имеет четкое видение и цели, и цели членов команды могут достичь консенсуса, сформировать совместную силу и добиться успеха. В период поддержания бизнеса из -за отсутствия тех же целей корпоративного развития будет сформирована ситуация «борьбы в гнезде», и каждый будет сдерживать друг друга для своих собственных интересов. Следовательно, только установив четкую цель корпоративного развития и сообщая каждому сотруднику знать эту цель, они могут уменьшить «борьбу в гнезде».
3. Сделайте власть и ответственность равной
Почему «эффект краба» появляется в вашей команде? Почему ваши сотрудники не могут «переносить» своих «коллег», чтобы «вылезть» в первую очередь?
Причина в том, что неравенство обязанностей и обязанностей. Осуществление прав слишком мало, а выполнение обязательств слишком тяжело. Власть и ответственность дополняют друг друга. Чем больше сила, тем больше ответственность. Члены вашей команды должны рассматривать власть как ответственность, а не символ статуса. Тот, кто поднимается на фронт, должен иметь возможность и ответственность, чтобы вывести команду из -за затруднения, чтобы другие члены команды могли продвигать друг друга вперед. Если один из сотрудников вылезает из корзины, но не хочет брать на себя ответственность лидера, другие «крабы» не будут убеждены, поэтому они неизбежно будут сдерживать его и не допустить, чтобы он поднялся.
