Что самое плохое на производстве? Начнем с бережливого управления, а знаете ли вы, что такое бережливое управление в производственном цехе?
Lean – это корпоративная культура постоянного совершенствования
Бережливое улучшение предприятия требует участия всех сотрудников, инициативы каждого в обнаружении и решении проблем, а также устранения всех форм потерь. Это процесс непрерывной эволюции и накопления. Его конечная цель – добиться повышения местной эффективности и общей эффективности, а также совместного роста личных доходов и корпоративных выгод.
Клиенты не будут платить за вашу неэффективную работу
При мобилизации сотрудников для внесения идей важно подчеркнуть, что компания остро нуждается в предложениях, которые помогут устранить неэффективную работу.
Что такое неэффективный труд? Любая операция, которая не добавляет ценности продукту, является неэффективным трудом, например, подсчет, перемещение, избыточные процедуры, ненужные проверки, доработка, хранение и ожидание и т. д. — все это неэффективный труд.
Если сложно определить, является ли определенная операция добавленной стоимостью или неэффективным трудом, то можно задать такой вопрос: после выполнения этой операции будет ли клиент готов платить больше?
картина
Менеджеры не являются «пожарными капитанами»
В прошлом успех предприятия часто зависел от того, было ли у него возможность быстро реагировать и использовать «пожарные шланги», но сегодня это требует своего рода мышления «долгосрочного общего улучшения».
Фронт-менеджеры должны соблюдать требования JIT (только в плане тайм-менеджмента). Когда возникают проблемы с качеством, они должны немедленно выявить их и сконцентрировать усилия на их решении. Вместо решения текущих заказов старые проблемы вновь появятся в следующей партии крупномасштабного производства и станут порочными. цикл. Менеджеры сосредотачиваются на коренных причинах качества, доставки и других проблем, чтобы решить соответствующие проблемы раз и навсегда. Подобные манипуляции и кратковременное «пожарное» поведение недопустимы. Проблемы качества и урожайности можно решать шаг за шагом за счет сокращения запасов. Бережливое управление (JIT) — это не просто стратегия сокращения запасов; Сокращение запасов — это просто естественный результат успешного решения проблемы.
Продолжайте мотивировать сотрудников, а не обвинять их.
Нереально просить сотрудников взять на себя соответствующие обязанности, если они еще не имели возможности участвовать и чувствовать себя также владельцами компании. Единственный способ воплотить видение компании в реальность — это взять на себя тем или иным образом ответственность каждого сотрудника за преобразование культуры компании. У людей на передовой всегда есть решения проблем. Часто рядовые работники за несколько недель решают проблемы, которые менеджмент и технические отделы не могли решить годами.
Если не сформирована отличная бережливая корпоративная культура, при возникновении какой-либо проблемы у сотрудников всегда будут разные оправдания: «Это не моя проблема». Как вовлечь их в процесс улучшения посредством обучения, чтобы «это не моя проблема» сменилось на «какие меры мы можем предпринять, чтобы сделать его более эффективным?» Наконец, когда рабочие совершенствуют свои конструкции и испытывают радость успеха. В это время спонтанно возникает чувство ответственности, которого я никогда раньше не чувствовал.
картина
Реформа – это постепенный процесс, а не революция
Вы должны понимать, что корпоративную культуру невозможно изменить и сформировать в одночасье. Постоянные, постепенные изменения в правильном направлении работают лучше всего, если есть время. Однако, если это момент жизни и смерти, изменения должны быть сделаны радикальным образом. Цели компании по продвижению вперед должны быть очень ясными и должны быть решительно достигнуты.
Перейдите от командования к руководству и станьте тренером для сотрудников
Менеджеры должны перейти от командного стиля к руководящему стилю управления, точно так же, как переход от командира к тренеру: хотя тренеры по-прежнему имеют окончательную власть, их работа состоит в том, чтобы развивать мыслительные способности и способности всех членов команды. Умение решать проблемы самостоятельно.
Менеджер со стилем фасилитатора скажет примерно следующее:
«Попробуй свою новую идею».
«Все, что, по вашему мнению, может удовлетворить потребности клиентов, — это то, что вы производите».
«Ты лучше всех знаешь, как это сделать, поэтому скажи мне, какая помощь тебе нужна».
«Чем больше работ вы можете выполнить, тем вы лучше».
«Если у вас сейчас пусто, помогите другим или попытайтесь внести какие-то инновации».
Одной из его обязанностей как менеджера-координатора является информирование всех сотрудников об общем развитии предприятия и разъяснение роли каждого человека в этой общей ситуации. Только когда сотрудники имеют четкое понимание своей роли, они могут предпринимать соответствующие действия по участию в управлении.
Самая большая потеря – это не остановка производства
При традиционном управлении производством имеется большой объем товарно-материальных запасов. Это может привести к гораздо большим потерям, чем остановка производства.
Предположим, что в определенном производственном процессе имеются три рабочие точки А, В и С. C остановлен (из-за выхода из строя деталей, отказа оборудования, отпуска по болезни оператора или по многим другим причинам?), в то время как A и B продолжают производство, так что накапливается большое количество запасных частей, ожидающих обработки C. Наконец, C возобновил производство и работал сверхурочно, чтобы выполнить задачи по обработке этих запасных частей. В это время он обнаружил, что на складе много бракованной продукции. Какая огромная трата!
Это не значит, что когда производственная линия прерывается, все в цехе должны бездействовать или идти домой; дело в том, что мы не должны продолжать производить полуфабрикаты только для того, чтобы держать рабочих без дела. Работники могут обратиться в другие команды, чтобы помочь, пройти обучение или использовать это редкое и изобилие времени, чтобы провести бесплатное групповое собрание, чтобы поразмыслить и обсудить идеи.
Первоклассное зло — это не прерывание производства, а производство некачественной продукции; зло второго сорта — наличие скрытых опасностей и низкая эффективность; третьесортное зло - это остановка производственного процесса, и клиенты не будут платить за ваш тяжелый и неэффективный труд! Это принцип, который менеджеры должны понимать при бережливом усовершенствовании.
